央廣網(wǎng)北京5月14日消息（記者隋鵬） 高端對話專欄《愛評論》本期推出：中央廣播電視總臺經濟之聲首席評論員陳愛海對話吉林化纖集團董事長宋德武。 宋德武，吉林化纖集團有限責任公司董事長、總經理，吉林化纖股份有限公司董事長、吉林奇峰化纖股份有限公司董事長。 吉林化纖集團有限責任公司董事長、總經理 宋德武（受訪者供圖）
陳愛海：我了解到，在新冠肺炎疫情最嚴重的一季度，吉林化纖集團的業(yè)績不但逆勢實現(xiàn)開門紅，甚至還創(chuàng)出了歷史同期的最好水平。這是非常難得的，也是令人眼前一亮的。我注意到你們在總結取得成績的原因時，著重強調的一個是外拓銷量，另外一方面是內降成本。在外拓銷量方面你們做了哪些工作？ 宋德武：我們吉林化纖的產品，1/4的量都是出口的，其他都是內銷。內銷方面，年初疫情剛開始的時候，我們本著“抓緊、抓細、抓實、抓早”的做法，組織了很多運力，正月初四就開始向南方發(fā)貨；出口方面，因為我們預判國際疫情的發(fā)展，所以提前把4月份的訂單集中調整到3月份往外出貨。這樣一來，整個一季度3個月，我們完成了4個月的出口和銷量任務。 陳愛海：另外一個方面是內降成本。降成本很多企業(yè)一直想做也一直在做。吉林化纖集團今年一季度的“內降成本”和以往的降成本相比，有什么特殊之處嗎？是不是有更加明顯的針對性？ 宋德武：原來像我們這種制造型的企業(yè)，降成本是企業(yè)管理很重要的一個方面。但是原來的降成本，大家都是定個目標，每周做統(tǒng)計分析，或者每個月做個比較，然后做一個考核約束，規(guī)定具體的項目怎么壓縮費用，這是常規(guī)的降成本。但是今年，因為疫情的突然沖擊，我們提出來叫“挑戰(zhàn)極限”地去降成本，采用顛覆式的思維模式，不是按照傳統(tǒng)觀念上的要消耗多少度電、多少噸水、多少噸蒸汽，而是綜合考慮人、機、料，包括水、電、氣、冷、風，我們挨個分析這些因素，發(fā)現(xiàn)其中可優(yōu)化的空間很大。包括我們的用工，今年初我們新投的項目開工之后，是打算招人的，要招聘人員來補充項目的人員缺口。我們優(yōu)化完之后，不但沒有招聘新人，而且在把新增項目的用工填滿之后，還有一部分可調整的余量。這就證明我們原來的觀念意識還是保守的，因為沒到生存危機的時候，大家還沒有那種緊迫感、壓力感和危機感。 原來我們有的生產線，每小時可能就要消耗100噸水，后來我們就給它硬性壓縮到80噸，然后大家就想辦法怎么循環(huán)、怎么再利用？實際上80噸水同樣可以保證單位的產出，這樣水的消耗就降下來很大一塊。 陳愛海：一個企業(yè)不但要復工復產，而且在此基礎上還要保持良好的勢頭，毫無疑問還需要考慮整個產業(yè)鏈的上下游。吉林化纖集團在保障產業(yè)鏈上下游的暢通方面做了哪些工作？ 宋德武：客戶是企業(yè)生存的土壤，企業(yè)要生存，一定讓這個土壤更肥沃。所以我們想了很多辦法，包括我們跟下游客戶結成對子，我們負責銷售的業(yè)務經理，每人對應幾個客戶，客戶有什么訴求，怎樣把風險規(guī)避掉，我們一同去應對市場變化。我想，可能我的用戶自己有能力生存一個半月或者兩個月，如果我再幫助他們，他們還能再生存一個半月和兩個月，這樣大家就共同把難關挨過去了。 宋德武（左三）到生產現(xiàn)場檢查指導疫情防控與生產經營工作（受訪者供圖）
陳愛海：總體來說，是在特殊時期采取特殊辦法，不但保障了自己企業(yè)的運轉，也保障了企業(yè)上下游鏈條的通暢。吉林化纖集團是大型的國有企業(yè)，A股有一家上市公司——吉林化纖，還有新三板掛牌公司一家，下轄和管理的企業(yè)總數(shù)多達26家，你們企業(yè)在整個行業(yè)內的地位可以說是舉足輕重的。經過這次疫情之后，您作為吉林化纖集團的董事長對整個中國化纖行業(yè)的前景有什么樣的判斷？ 宋德武：目前全球的紡織原料70%是化纖，其他的棉麻絲毛占30%。這70%里面，又有70%是中國的化纖貢獻出來的。所以在全球紡織的價值鏈中，特別是在化纖原料中，中國化纖的地位是不可撼動的。從國內化纖行業(yè)來說，未來一定會有一些出清。原來主業(yè)做得不多的還做了其他副業(yè)的，自己企業(yè)的研發(fā)和技術方面投入不是很多的，或者更多的都是在等待“風口”的這些企業(yè)，可能經過這一輪有的就跟不上了。經過這輪市場出清之后，它們騰挪出來的市場空間，會留給更強的企業(yè)，所以也會讓整個行業(yè)變得更強，就是繼續(xù)在這里干的，都變成高手了。編輯： 楊璇鑠
時間 ：2020/9/27
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